Artículos de interés

Publicado en PR Noticias; 04/01/2013 
Por Maria Cobos, directora de cuentas de Cohn & Wolfe

La carne de caballo: cómo reaccionar ante una crisis alimentaria

La polémica desatada hace varios días en relación a la presencia de carne de equino en una serie de productos cárnicos comercializados en Europa es un perfecto caso de estudio de gestión de crisis.
La situación cuenta con varios elementos que han hecho que la polémica derive en una de las crisis alimentarias más graves desde la presencia de la bacteria e-coli en los brotes de soja de Alemania.
Uno de ellos es la implicación de varios países conacusaciones directas, numerosos organismos públicos y distintas marcas de productos de alimentación y grandes superficies a las que se han sumado organizaciones de consumidores y usuarios, patronales de industrias cárnicas y demás.  ¿El resultado?  Una complejísima maraña de responsabilidades que ha hecho que se haya perdido de vista uno de los principales y primeros mensajes de las autoridades sanitarias “el consumo de dicha carne NO supone riesgo para la salud”.
El segundo factor que ha hecho que esta crisis haya alcanzado medidas tan desproporcionadas es su internacionalización.  Estamos hablando de carne de origen rumano, procesada en Luxemburgo, que se comercializaba en Francia bajo la marca Findus primero y otras marcas después y que ha desatado la polémica en Reino Unido.  Por si fuera poco en la primera fase hubo voces que apuntaron a las grandes distribuidoras cárnicas de España y Holanda.  En nuestro país la OCU publicó un informe sobre la calidad de las hamburguesas comercializadas en grandes superficies replicando la crisis a nivel local.  Dicho informe puso en alerta a los consumidores españoles ante una noticia que, de otra forma, no habría calado tanto en nuestro país.
Un tercer elemento es el efecto de “caza de brujas” no sólo en los países donde se originó la crisis (de hecho a día de hoy se continúan analizando nuevas marcas que comercializan productos cárnicos) y no sólo por las autoridades sanitarias. Este es quizá el elemento más característico de esta crisis: muy variadas y poco acertadas reacciones que buscaban traspasar la responsabilidad a un tercero.  En los cursos de formación en comunicación de crisis que impartimos en Cohn & Wolfe, recomendamos a la compañía implicada mostrar su interés o preocupación, estableciendo conversaciones con las autoridades implicadas, investigando, etc., pero nunca echar la culpa a otro desde el inicio. Sin embargo, en este caso vemos todo el abanico de reacciones posibles, un sinfín de declaraciones exculpatorias e incluso victimismos como el de Findus.
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Publicado en PR Noticias; 04/01/2013 
Por Silvia Barradas

De una comunicación de masas a una masa de comunicadores

La forma de comunicar cambia. El destinatario de la información se mueve en otro escenario en el que cada vez adquiere mayor protagonismo. Entre este espectáculo, pudiese parecer que pasamos de una comunicación de masas a una masa de comunicadores.
Esa masa, según Carlos Molina, ‘es todo aquel que tenga acceso a herramientas y medios de comunicación’. ‘Sigue existiendo la Comunicación de masas, pero lo destacado es el rol de los que antes llamábamos “públicos” y que ahora son transceptores de pleno derecho: reciben y emiten información, y lo hacen a pesar de los medios de Comunicación tradicionales, pero también con ellos y para ellos. No tratamos con consumidores, sino con “prosumidores”, que producen y consumen sus propios contenidos’, añade el Business Development Director de Best Relations.
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Publicado en Top Comunicación; 15/12/2012 
Por Fran Rosillo, director de Aleph Comunicación

Comunicación de crisis: una salida profesional en auge

Vivimos en un mundo de extrema especialización profesional. El mercado de trabajo es exigente y afinar una profesión que ofrece un valor añadido es, en la coyuntura actual, una garantía de éxito a medio plazo. Entre estas especializaciones hay algunas que parecen modernas, que simplemente acaban de comenzar, pero la realidad es que hay profesionales que llevamos más de 15 años trabajando en ellas. Es el caso de la comunicación crisis.
La comunicación de crisis es una especialidad de las relaciones públicas que actualmente se está aplicando de manera frecuente en el mundo de los negocios. Sin embargo sorprende la gran carencia de profesionales especializados en esta disciplina. Es frecuente observar que profesionales de las relaciones públicas digan que conocen las claves de la comunicación de crisis, pero no puedan atesorar la experiencia que esta disciplina requiere. Si usted tiene que contratar un profesional especialista en comunicación de crisis, pregúntele por sus experiencias, que le enseñe materiales tales como manuales, videos de formación y sabrá realmente si atesora el bagaje que dice tener.
Para una formación especializada en este sector de la comunicación, los interesados manejan algunos conocimientos empresariales y de comunicación corporativa. En definitiva se aprende a gestionar la imagen de una organización en momentos difíciles, en los que el pensamiento crítico y la experiencia, se unen al servicio de la rapidez de decisión, de la eficacia comunicativa. Son momentos en los que la popularidad de la compañía por algún desastre, error o manipulación se encuentra en una situación de crisis, con la opinión pública en contra y donde la batalla por la reputación requiere de las armas que blinden y salvaguarden la supervivencia del negocio.
El perfil del experto en comunicación crisis comienza con un profesional del periodismo o relaciones públicas o bien un licenciado en gestión y administración de empresas interesado en la comunicación corporativa, pero inquieto e insaciable, que le gusta la resolución de situaciones de riesgo, donde sabe que está poniendo todo su conocimiento a prueba.
Debe ser además una persona combativa y amante de los grandes desafíos y que consiga trabajar bajo situaciones de alta presión y estrés. A diferencia de otras disciplinas de la comunicación, el experto en comunicación de crisis debe tener un conocimiento profundo de los aspectos técnicos de la actividad de la empresa o cliente para el que trabaja, no se puede permitir contradicciones ni distorsiones en la comunicación que realice, un fallo puede suponer el fracaso de toda la gestión de la crisis.
Puede que sea un perfil profesional muy concreto, pero es el único que ofrece a las empresas, organismos e instituciones la posibilidad de superar de manera satisfactoria una crisis.
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Publicado en Top Comunicación; 26/11/2012 
Por Redacción

Nuevo error en la gestión de la crisis del Caso Noós

Cuando la crisis creada por el “Caso Noós” en el que presuntamente estaría implicado el Duque de Palma, Iñaki Urdangarín, parecía al menos encauzada por los cortafuegos creados por la Casa Real alrededor de todo lo relacionado con él, lo que afecta incluso a Doña Elena separada públicamente del resto de la Familia Real, cuando la opinión publica había empezado a entender que una cosa es Urdangarín y sus negocios y otra muy distinta, la Corona o el Rey, a alguien de Zarzuela se le ocurrió la idea de autorizar o consentir, esperemos que no recomendar bajo el pretexto de imagen de unión familiar, la aparición pública del yerno de Su Majestad con lo que eso supone de nuevo golpe para la imagen de la Corona.
Parece que Zarzuela no termina de acertar en la gestión de esta crisis, al permitir de nuevo la aparición en primera línea, junto al resto de la Familia Real, de Iñaki Urdangarín y su esposa. Podemos suponer que quieren evitar las críticas de la última vez cuando las visitas al Rey en el hospital por parte de su familia fueron escasas. Si en aquella ocasión se pecó por defecto, en esta se peca por exceso, con la aparición de una persona, que lamentablemente debería estar, al menos hasta que haya juicio y sentencia firme, lo menos asociada posible a la Corona.
Desde el punto de vista de la comunicación de crisis, la percepción que puede tener esta aparición en la opinión pública tras meses de ostracismo promovido por la propia Casa Real, es que todas las actuaciones llevadas a cabo durante ese período pueden haber sido simple maquillaje, por no hablar de que con esta reaparición, los medios volverán a remover todo lo relativo al caso con lo que eso significa.
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Publicado en Top Comunicación; 25/10/2012 
Por Redacción

“La comunicación de crisis es consustancial al sector del tabaco”

ESPECIAL 20º ANIVERSARIO DE DIRCOM. El Director de Comunicación de Altadis, Miguel Angel Martín, reflexiona en esta entrevista sobre las dificultades a la hora de comunicar en un sector, el del tabaco, que tiene cortadas todas las vías para llegar al consumidor.
Para realizar las entrevistas de este especial, hemos pedido la colaboración de distintos profesionales de la comunicación. En realidad se trata de entrevistas colectivas en las que hemos querido dar entrada a las preguntas de directivos de agencias que nos han ayudado a darle una visión más amplia y dinámica. Así, en esta entrevista con Miguel Angel Martín han participado Octavio Rojas (director genera de túatú social media & pr), Marga González (socia directora de Actitud de Comunicación), Jorge Peidró (director general de Peidró Comunicación) y Silvia Albert (directora general de Silvia Albert in company).
TOP COMUNICACIÓN: ¿Puedes hacernos un repaso de tu trayectoria profesional desde tus comienzas hasta la actualidad?
MIGUEL ANGEL MARTÍN: Inicié mi carrera en 1983 como redactor del diario “La Verdad”, de Murcia, colaborando después, durante dos años, con la agencia de noticias Logos, en el diario Ya y en otros periódicos regionales de la antigua cadena Edica como “El Ideal” de Granada, “Hoy” de Badajoz y “El Ideal Gallego”.  Complementé mi colaboración con estos medios estudiando Ciencias Políticas en la Universidad Complutenses de Madrid, donde también había hecho Ciencias de la Información, en la especialidad de Periodismo.
En 1985 ingresé en el departamento de Información de Tabacalera  y posteriormente, en 1993, fui nombrado técnico superior con funciones en el ámbito de la Comunicación Interna y Externa. Tres años después fui designado jefe del Gabinete de Prensa y en septiembre de 1998 pasé a ocupar el puesto de director de Relaciones con los Medios de Comunicación. Desde 2005 desempeño el cargo de Dircom.
 TOP COMUNICACIÓN: ¿Cómo ha evolucionado la función del Dircom desde que empezaste a trabajar en comunicación? ¿Cuál crees que va a ser la evolución futura?
MIGUEL ANGEL MARTÍNAfortunadamente, la evolución ha sido espectacular. Ha habido un salto cualitativo impresionante. La Comunicación ha ido ganando progresivamente un peso específico dentro de las grandes empresas, instituciones y organismos, dándole la importancia que se merece. Ahora mismo, podemos decir que, en general, la importancia de la  Comunicación y su influencia en la evolución de los acontecimientos de la empresa se percibe como una variable estratégica del negocio.
A pesar de ello y mirando al futuro, creo que el papel del profesional de la Comunicación debe ser aún más reconocido y respetada su posición. Al igual que todos los españoles sabemos de fútbol como el mejor entrenador, aún hay personas dentro de muchas organizaciones que creen saber más de Comunicación que el mejor experto.
TOP COMUNICACIÓN: ¿Qué te aporta ser socio de Dircom? 
MIGUEL ANGEL MARTÍN: Además de conocimiento, experiencias y estar al día de toda la información y actividades que genera, me aporta un cauce de relaciones muy interesante donde compartir muchas cosas. Lamentablemente, mi trabajo no me permite dedicar a Dircom todo el tiempo que me gustaría para obtener un mayor aprovechamiento de todas esas actividades.
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Publicado en PR Noticias; 06/09/2012 
Por Redacción

Los medios sociales aún provocan temor
en las empresas de España

La mitad de las empresas en España no consideran los medios sociales importantes en el área de Comunicación Interna. Es una de las conclusiones que se extrae del último estudio elaborado por el Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa en colaboración con Dircom España.
‘Ha sido una aventura apasionante. Es un estudio realmente nuevo’. Así ha presentado Nuria Vilanova, fundadora y CEO de Inforpres, el trabajo ‘Redes Sociales, Social Media y entorno digital en Comunicación Interna’. Vilanova ha enfatizado la idea de apostar por una comunicación interna social porque los trabajadores, los mejores aliados para ayudar a crecer y garantizar el futuro de la empresa, ‘son micropoderes macroresponsables de las soluciones en el futuro de la compañía’.
4 de cada 10 compañías reconoce no haberse integrado en la Era Digital. Entre las 156 empesas que han participado en el estudio se distinguen 4 grandes barreras a la hora de integrar el Social Media en el área de Comunicación Interna ‘falta enfoar y adecuar la cultura 2.0 en el modelo de negocio. Hay que llevar a cabo un proceso psicológico de adaptación a las nuevas normas del juego de Internet’ ha detallado Custodia Cabanas, directora Ejecutiva del Centro de RRHH del IE Business School.
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Publicado en Top Comunicación; 14/07/2012 
Por Redacción

“En turismo siempre hay situaciones de crisis. La pregunta es cuándo se producirán”

Sergat España es la agencia especializada en turismo pionera en esta especialidad. Acaba de cumplir 25 años y, con este motivo,  hemos preguntado a Marc Meister von Graffenried, Fundador y Director General, que nos explique su visión del pasado, el presente y el futuro de la comunicación turística.
¿Qué diferencias (filosofía, valores, técnicas…) existe entre la comunicación turística y otras especialidades?
Tenemos una inmensa suerte de poder trabajar en comunicación turística. Es un ámbito “vivo”, bonito y es un tema que generalmente interesa, tanto a los medios como a la audiencia final.  Supongo que según el sector, la cosa es más difícil y más áspera. No es lo mismo  hacer la comunicación, por ejemplo, para una cadena de hoteles de lujo o  un destino tropical de ensueño o una compañía aérea en plena expansión que hacerlo para un fabricante de embalajes o de recambios de automóvil. Quizás lo que sí tiene más importancia en nuestro sector que en otros es la “crisis communications” porque es un tema omnipresente en nuestro trabajo con un estado de alerta permanente. En el sector turístico/aéreo/hotelero la cuestión no es si habrá una situación de crisis. La pregunta es: ¿cuándo?
¿Cuál diría usted que es la ventaja diferencial que más aprecian sus clientes?
La eficacia y rapidez en responder a sus necesidades –sin demoras o largos procesos internos­–  aparte del poder analítico y estratégico, o la pro actividad y creatividad, innovación y nuestra implicación como si de nuestra propia compañía se tratase. Nos vemos como parte del cerebro y brazo del cliente en nuestro mercado. Sergat no solo recibe órdenes de sus clientes, Sergat les guía para sacar el máximo rendimiento de su comunicación en este mercado. Y somos honestos. Si no vemos clara una cosa se lo decimos. En algunos extremos nos ha llevado a decir “no lo hacemos”.  Generalmente el nivel de satisfacción de nuestros clientes con la atención y servicios que les presta Sergat ha sido determinante para que muchos de ellos lleven con nosotros más de 10 años, algunos incluso más de 20. Esto es muy poco frecuente en nuestro sector y realmente destacable.
¿Cuáles son los principales problemas que se plantean en la relación con los clientes?
Algunos clientes requieren más “educación” que otros acerca de las particularidades de este mercado que, aunque es un mercado europeo, tiene marcadas diferencias con otros mercados. Lo que es aplicable en algunos países no necesariamente se puede “copy/paste” en España. Pero esa es nuestra labor, guiar y ayudar a cada cliente a determinar  la estrategia más adecuada y apoyarles en la implementación.
¿Cuáles son los principales clientes para los que trabaja?
Cualquier cliente nuestro –sea pequeño o grande– es un cliente principal para el que queremos sacar el máximo rendimiento y optimizar los resultados. Si la pregunta se refiere a nombres o marcas conocidas, desde 1987 hemos tenido el honor de prestar nuestros servicios a muchas de las primerísimas marcas y organizaciones en el sector turístico, de la aviación y de la industria hotelera a nivel global.
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Publicado en PR Noticias; 25/06/2012 
Por Carmen Benítez

Cómo Gobernar durante seis meses y apenas comunicarlo

El Gobierno de Mariano Rajoy lleva ya seis meses al frente de un país en el que la palabra ‘crisis’ es la protagonista. Desde que el Partido Popular ha llegado a la Moncloa se le ha criticado su forma de comunicar -o más bien de no hacerlo- tanto al Gobierno como al Presidente. prcomunicación repasa las claves de la ‘no estrategia’ de Comunicación del Ejecutivo.
El Ejecutivo ha realizado duros ajustes en estos seis meses en Moncloa, pero no ha sabido explicar a la población los beneficios a largo plazo de los mismos. En medio de este camino ha perdido la supuesta mayoría absoluta de las elecciones andaluzas que daban las encuestas y ha tenido que batirse con Bruselas, con la prima de riesgo, con el rescate y con la pésima situación económica ¿Balance? casi siempre el Ejecutivo ha explicado las reformas con poca claridad, se ha liado en la utilización de los términos y ha intentado vender dudosos triunfos.
La principal encargada de dar las malas noticias ha sido generalmente la vicepresidenta Soraya Sáenz de Santamaría, pero a pesar de sus esfuerzos, sus políticas no terminan de convencer. Sus comparecencias sólo se reducen a la rueda de prensa, un buen ejemplo de un Gobierno –al menos en sus altos cargos- que no está por la labor de comunicar ni de comparecer regularmente ante los medios de Comunicación. Después de la agudización de la crisis parece que el testigo lo ha tomado el Ministro de Economía Luis de Guindos, que al parecer ha frenado su habitual gusto por dar entrevistas a periódicos económicos anglosajones. Pese a ello, el Presidente de Gobierno Mariano Rajoy sigue siendo el gran ausente de las comparecencias públicas.
En abril -coincidiendo con los primeros cien días de Gobierno– la falta de un portavoz único y las diferencias entre los ministros y los dirigentes del PP comenzaron a hacerse patentes con un comunicado que anunciaba recortes pero que no aclaraba medidas. Durante ese mismo mes, muchos también fueron los comentarios de miembros del Gobierno y del PP al respecto de la fallida política de Comunicación. Por ejemplo, Gallardón admitió que la prioridad no era la Comunicación sino las Reformas y días después, el secretario de Estado de Economía, Fernando Jiménez Latorre, reconocía graves problemas de entendimiento e insistíaen pedir tiempo para que se valorara la magnitud de los cambios.
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Publicado en Top Comunicación; 29/05/2012 
Por Redacción

El arte de cambiar de tema (y atraer la atención)

Mézclese Casa Real, patria y fútbol y agítese bien. Con este cóctel explosivo, la presidenta de la Comunidad de Madrid, Esperanza Aguirre, ex ministra y con una carrera política de más de 30 años, logró avivar la semana pasada una polémica de tintes populistas, en vísperas de la final de la Copa del Rey, al reclamar medidas drásticas para impedir que se pitara el himno nacional durante el partido, como al final ocurrió. Lejos de dejar indiferente a nadie, Aguirre movilizó con sus declaraciones a sus fieles y desató a sus críticos.
Frente a quienes alabaron que la presidenta fuera la única, una vez más, que se atrevía a expresar en voz alta lo que muchos pensaban, otra parte de la opinión pública señaló los problemas que acosaban a la dirigente madrileña. Entre ellos, el desboque inesperado del déficit de una comunidad que hasta ahora alardeaba de ser la primera de la clase, una huelga de la enseñanza pública y la crisis de Bankia, donde son evidentes los lazos con el PP madrileño, que ella controla. La expresión “cortina de humo” se extendió: se asociaba la estratagema de Aguirre con la vieja táctica militar de soltar humo en el campo de batalla para impedir que el enemigo advierta los movimientos de las tropas. En definitiva, que invocara el populismo más tosco para ocultar problemas domésticos. Hasta el punto de que el sábado 26 a las ocho de la tarde, un día después del partido, la búsqueda de esta expresión en Google todavía mostraba como cuarta entrada una noticia en la que se vinculaba a Aguirre con la final de fútbol.
“Consiguió tocar la fibra”, afirma Pau Canaleta, consultor en estrategia electoral, política y empresarial y director del Centro Catalán de Análisis e Información Internacional, que considera que la presidenta madrileña logró su objetivo, porque obtuvo un gran impacto mediático, ya que, tras unas declaraciones en la emisora de radio Onda Cero, el resto de medios, especialmente los deportivos, replicaron sus palabras y multiplicaron su audiencia, mientras el problema del déficit apenas salió de los límites de la comunidad madrileña.
“Ella esperaba consecuencias más positivas que no ha tenido”, rebate Ángela Paloma Martín, periodista y asesora de comunicación, que sostiene que Aguirre no contaba con la respuesta de su propio partido, donde fue desautorizada: por la vicepresidenta, Soraya Sáenz de Santamaría, o por el líder del PP vasco, Antonio Basagoiti, entre otros. “No gestionó los comentarios del público político”, es el análisis de Martín.
Por otro lado, esta asesora de comunicación señala que, en el contexto actual, en medio de una crisis económica, es muy difícil utilizar cortinas de humo. “Yo no asesoraría a nadie para que la utilizara”, indica. “Posiblemente lo que pretendía Aguirre era ganar tiempo para explicar mejor el déficit”.
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Publicado en Top Comunicación; 29/05/2012 
Por Redacción

Nueva Herramienta de Llorente&Cuenca para medir la reputación online

d+i Llorente & Cuenca, el Centro de Ideas, Análisis y Tendencias de la Consultora líder en el mercado hispano-portugués, en colaboración con Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, ha creado una herramienta para analizar las expresiones en Internet y su impacto en la reputación de las empresas: el Balance de Expresiones Online (BEO).

A través del BEO se estudian las expresiones públicas significativas realizadas por los distintos públicos sobre una empresa en Internet, identificando las principales áreas de oportunidad y riesgo reputacional, ofreciendo un mapa de los stakeholders más activos y de los espacios a considerar para desarrollar una estrategia de posicionamiento online. Con una periodicidad semestral, esta herramienta ofrece un seguimiento de la situación de las principales marcas corporativas en la Red, con la intención de que las ayude a gestionar su reputación corporativa y a crear valor.
La primera oleada del BEO recoge los resultados y conclusiones del análisis de un total de 32.768 URLs, 15.218 menciones, 41 marcas y 11 sectores en la red de tiempo real Twitter, la red social Facebook, la red multimedia Youtube y la red hipertextual Google; y todo ello, de acuerdo con el modelo RepTrak™ de Reputation Institute, uno de los principales estándares a nivel mundial para la medición de la reputación corporativa desarrollado en colaboración con el Foro de Reputación Corporativa (fRC).
Según Adolfo Corujo, Socio y Director Senior de Llorente & Cuenca, “este estudio es una herramienta única para conocer la posición de las compañías en las redes a partir de dos variables de análisis: la notabilidad y la notoriedad. Hoy, posicionarse favorablemente en el entorno online, con 2.000 millones de usuarios interconectados, constituye una verdadera necesidad para mejorar la reputación de las compañías”.
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Publicado en Top Comunicación; 08/05/2012 
Por Redacción

Comunicar una dimisión: Análisis de la Carta
de Rodrigo Rato

El comunicado de dimisión de Rodrigo Rato al frente de Bankia, la noticia bomba de estos días, es uno de esos documentos que a cualquier profesional de la comunicación le conviene conservar. No es fácil saber comunicar una dimisión. La carta de Rato contiene algunas claves que nos pueden orientar por si algún día tenemos que asumir este cometido.

Obviaremos aquí algunos errores de comunicación cometidos por Rato y por Bankia en este caso (no aparición de ningún portavoz reconocible, comunicación por carta y no por rueda de prensa, falta de claridad para calmar las inquietudes de los clientes de Bankia…) y nos centramos tan sólo en el análisis del comunicado de dimisión de Rodrigo Rato, que os podéis descargar más abajo.
Lo primero que hay que decir es que la carta cumple los requisitos de claridad y concreción que se exige a un escrito de estas características. Está escrito en un tono directo y sin recurrir a grandes tecnicismos, aunque algunos sí que se escapan. No en vano se trata de una carta dirigida a los clientes de Bankia y a la opinión pública en general. El comunicado tiene tres partes claramente diferenciadas:
 1- Rápida justificación inicial de la dimisión y de la crisis de la entidad.
Breve introducción con la que se explica, a grandes rasgos, la circunstancia que ha motivado la dimisión:
“Como presidente de Caja Madrid, desde enero de 2010, y después como presidente de Bankia, hemos afrontado una de las coyunturas más críticas que jamás haya sacudido al sistema financiero español”.
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Publicado en PR Noticias; 10/04/2012 
Por Redacción

Carlos Floriano agrava la ‘crisis del portavoz’ y la descoordinación de la Comunicación del Gobierno

La jornada de ayer presentó un carrusel de descoordinaciones y desmentidos que nuevamente dejaron en evidencia los problemas de Comunicación que está teniendo el Partido Popular en el Gobierno. La falta de un portavoz único y las diferencias entre los ministros y los dirigentes del PP se han intentado saldar con un comunicado que anuncia recortes pero que no aclara medidas.
La mañana de ayer el Ministro de Economía Luis de Guindos explicaba en la Cadena Ser los recortes que podrían realizarse en Sanidad y Educación a propósito del nuevo plan de ajustes que prepara el Ejecutivo. Entre las medidas deslizó la posibilidad de que las rentas más altas podrían pagar por las prestaciones sanitarias. Horas después el número tres del PP Carlos Floriano atribuía estas palabras a una ‘reflexión personal’ del Ministro y recalcaba que el PP trabaja por una sanidad ‘sostenible, universal y gratuita’.
Por la tarde, a las 17.30 el Gobierno enviaba una nota de prensa a los medios de Comunicación -que también publicaba en su sitio oficial- explicando que efectivamente se producirían recortes, pero sin detallar en qué partidas se realizarían. Desde ese momento y hasta ahora nadie del Ejecutivo ha explicado este comunicado ni ha detallado ninguna de las partidas. Sólo ha hablado nuevamente Carlos Floriano –esta vez en TVE- negando las contradicciones con De Guindos, aunque sin extenderse en los posibles recortes. Y Cristóbal Montoro, en RNE, donde tampoco ha detallado los recortes.
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Publicado en PR Noticias; 19/03/2012 
Por Antonio Maestre

La burbuja de las redes sociales en política

La comunicación política parece haber vivido un boom, muy parecido a una burbuja, en su manera de transmitir su mensaje con la llegada de las redes sociales e internet a pesar de que su utilización trasciende más por lo cuantitativo que por lo cualitativo de este.
La transparencia, la espontaneidad o naturalidad y la diversidad del conocimiento creado son los preceptos principales, no los únicos, que conforman la riqueza de las redes sociales. Estas características que crean una comunidad digital rica son muy complicadas de alcanzar por el conglomerado de perfiles creados alrededor de un perfil político.
Las redes de los políticos son egocéntricas, giran en torno a un individuo, a su persona, no a sus contenidos que no difieren de los del resto de miembros del partido al que pertenezcan. Lo importante y vital de una red es poner en el nodo principal una motivación, un interés, una idea, eso proporciona fortaleza a la red y hace que no importe cuál ha sido el modo, los lazos, en que tu red se ha conformado. 
Gladwell VS Granovetter
Los lazos son el modo en el que se crea una red social desde el punto de vista sociológico, ya sea digital o no, y son de dos tipos. Los lazos débiles creados a partir de intereses comunes y con los que se tiene poco o ningún contacto y los lazos fuertes que son los creados con familiares y amigos y creados sobre todo por contacto y afinidad emocional.
Malcolm Gladwell defiende que los creados en las redes sociales digitales son lazos débiles y que tienen una escasa influencia a la hora de conformar una actividad o un mensaje de calado, frente a Granovetter que en 1973 enunció la teoría de ‘La fuerza de los vínculos débiles’ otorgando a estas relaciones una importancia mucho mayor y decisiva en el modo de organización de las sociedades y en el activismo cívico y político.
Esta forma de unión en torno a un motivo crea una red fuerte, la dota de un interés común que enlaza los nodos y en la que sus componentes tienen convicción en sus ideas y son capaces de desarrollarlas autónomamente.
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Publicado en Diario Jurídico; 07/03/2012 
Por Redacción

El papel de Internet en la gestión de la comunicación de los litigios, un análisis de Llorente y Cuenca

Por Luis Miguel Peña y María Álvarez Caro, director y consultora senior de Comunicación y Litigios de Llorente & Cuenca

Cada vez es más frecuente encontrarse con la siguiente pregunta durante la fase de preparación de un proceso: ¿y qué hacemos con lo que salga en Internet? La razón es clara: el peso de la Red en la reputación personal y corporativa se ha consolidado y las partes involucradas en un litigio cada vez son más conscientes de su impacto social.
¿Ha cambiado entonces la Red el efecto que tiene un litigio sobre la reputación de una persona o empresa? Parece innegable que la apertura de un proceso judicial tiene un impacto evidente en la reputación de quien se ve inmerso en un proceso; los ejemplos más evidentes, pero no los únicos, son aquellos casos en los que se ha tratado de una compañía o una persona relevante, que obtienen una intensa cobertura por parte de los medios de comunicación. La evolución de Internet ha provocado que la información y la opinión ya no se plasmen sólo en medios tradicionales, convirtiendo a la Red en foro natural de información, debate y opinión.
La Red es un nuevo canal por el que fluye la información y plantea un escenario diferente. Hay que tener en cuenta que las reglas de comportamiento en la Red no son las mismas que las pautas o reglas clásicas por las que se rigen los medios tradicionales. Por sus condiciones de inmediatez y durabilidad, Internet influye en el corto y largo plazo, puesto que deja un “rastro” de la información del pasado. Esto ha provocado que las partes inmersas en un litigio ya no sólo estén preocupadas por el desenlace judicial del caso, sino también –y cada vez más-  por el recuerdo que quede sobre el caso y su impacto sobre la reputación personal o corporativa.
Partimos de la base de que, sobre todo en determinado tipo de litigios en los que se dan los condicionantes para atraer la atención de la opinión pública, es imposible evitar los llamados “juicios paralelos”. Internet está transformando este tradicional concepto de “juicio paralelo” y su interpretación exclusivamente asociada a lo que se publica en medios de comunicación tradicionales. La conversación en Internet está convirtiendo el proceso en un “juicio circular”, en el que cada hito procesal es comentado y analizado por muchos ciudadanos interesados en el tema, y los efectos de esa conversación en la Red pueden influir en cómo se recibe e interpreta el siguiente hito del caso. La Red influye así en todas y cada una de las fases del proceso, en mayor o menor medida según el grado de polémica y los protagonistas.
Tanto en los momentos previos, como en el despliegue y en los momentos posteriores a un litigio, la gestión de la reputación es un factor añadido al proceso judicial, que debe ser tenido en consideración porque las personas o empresas implicadas en los procesos son cada vez más conscientes de esta necesidad. No es extraño encontrar ocasiones en las que alguien, pese a haber ganado el proceso judicial, sufre en su imagen las consecuencias de informaciones desfasadas o erróneas que están asociadas directamente a su identidad digital incluso mucho tiempo después de haber concluido el caso. Con la resolución se pone fin a un proceso judicial en los tribunales. Sin embargo, en la Red, empieza en ese momento y continúa durante un tiempo otra cuestión cada vez más valorada: la gestión del recuerdo del proceso en la Red.
Entre las preocupaciones de una persona o empresa implicada en un proceso judicial, más allá de la condena o absolución por los tribunales, figura con importancia creciente la pregunta sobre cómo será percibido el resultado del litigio por la opinión pública en general y por sus públicos cercanos en particular. Si las partes tienen como reto ante un caso la correcta gestión de su reputación, parece claro que todos los asesores involucrados en su causa legal tienen ante sí nuevos retos para responder a lo que su representado espera y lograr, al final del proceso, contar con un cliente completamente satisfecho.
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Publicado en la web de DIRCOM; 03/02/2012 
Por DIRCOM, la Asociación de Directores de Comunicación

Enrique Alcat: “El 95% de la empresas sufre alguna crisis en su existencia”

El periodista y experto en Comunicación Enrique Alcat ha destacado en Valladolid que el 95% de las empresas o de las marcas sufre alguna crisis durante su existencia “y lo peor es que el 99% de estas compañías no está preparada para afrontarla”.
Alcat ha explicado cómo gestionar los casos de crisis en las empresas, dentro de un taller programado por la Asociación de Directivos de Comunicación, Dircom, de Castilla y León y que ha sido presentado por la presidenta de la Asociación, Luisa Alcalde.
Enrique Alcat ha afirmado que la comunicación debería considerarse siempre, y no sólo de forma excepcional, como una herramienta básica en la gestión de cualquier compañía, pequeña o grande, y contar con profesionales especializados que entiendan el lenguaje específico de la comunicación empresarial y corporativa.
El experto en formación de altos directivos ha mostrado las claves para gestionar de forma eficaz situaciones de crisis y para ello ha destacado que, en principio, todas las empresas deberían disponer de un manual de crisis y luego tener en cuenta al comunicar que lo esencial es “no mentir y evitar no decir nada. El silencio no es rentable”, ha dicho Alcat.
Prevención, preparación, decir la verdad, generar confianza y ser rápido en las respuestas son requisitos imprescindibles para minimizar el impacto de una crisis.  “La marca es lo más importante que tiene una compañía y una mala gestión de la comunicación provoca efectos negativos en ella y en su cuenta de resultados”, ha añadido el ponente.
Por último, Enrique Alcat ha dado las seis recetas para superar situaciones de crisis con el acrónimo: C de confianza, R de responsabilidad, de inteligencia, S de seguridad, I de iniciativa y de serenidad.
Enrique Alcat es el director académico del Programa Superior en Gestión Empresarial y Dirección de Comunicación que organizan el Instituto de Empresa Business School y la Asociación de Directivos en Comunicación, Dircom, y autor de libros sobre gestión de crisis:Y ahora qué, la actitud es la respuesta, Seis recetas para superar la crisis e ¡Influye!.

Publicado en Bernstein Crisis Management; 09/02/2012 
Por Jonathan Bernstein, presidente de Bernstein Crisis Management

The 10 steps of crisis communication


1. Identify Your Crisis Communications Team 
A small team of senior executives should be identified to serve as your organization’s Crisis Communications Team. Ideally, the team will be led by the organization’s CEO, with the firm’s top public relations executive and legal counsel as his or her chief advisers. If your in-house PR executive does not have sufficient crisis communications expertise, he or she may choose to retain an agency or independent consultant with that specialty. Other team members should be the heads of major organization divisions, to include finance, personnel and operations.
Let me say a word about legal counsel. Sometimes, during a crisis, a natural conflict arises between the recommendations of the organization’s legal counsel on the one hand, and those of the public relations counsel on the other. While it may be legally prudent not to say anything, this kind of reaction can land the organization in public relations “hot water” that is potentially, as damaging, or even more damaging, than any financial or legal ramification. Fortunately, more and more legal advisors are becoming aware of this fact and are working in close cooperation with public relations counsel. The importance of this understanding cannot be underestimated. Arthur Anderson lost its case and went out of business due to the judgment rendered by the court of public opinion, not the judgment of a court of law.
2. Identify Spokespersons 
Within each team, there should be individuals who are the only ones authorized to speak for the organization in times of crisis. The CEO should be one of those spokespersons, but not necessarily the primary spokesperson. The fact is that some chief executives are brilliant business people but not very effective in-person communicators. The decision about who should speak is made after a crisis breaks — but the pool of potential spokespersons should be identified and trained in advance.
Not only are spokespersons needed for media communications, but for all types and forms of communications, internal and external, including on-camera, at a public meeting, at employee meetings, etc. You really don’t want to be making decisions about so many different types of spokespersons while “under fire.”
3. Spokesperson Training 
Two typical quotes from well-intentioned organization executives summarize the reason why your spokespersons should receive professional training in how to speak to the media:
“I talked to that nice reporter for over an hour and he didn’t use the most important news about my organization.”
“I’ve done a lot of public speaking. I won’t have any trouble at that public hearing.”
Regarding the first example, there are a good number of people interviewed by CBS’ “60 Minutes” or ABC’s “20/20” who thought they knew how to talk to the press. In the second case, most executives who have attended a hostile public hearing have gone home wishing they had been wearing a pair of Depends.
All stakeholders — internal and external — are just as capable of misunderstanding or misinterpreting information about your organization as the media, and it’s your responsibility to minimize the chance of that happening.
Spokesperson training teaches you to be prepared, to be ready to respond in a way that optimizes the response of all stakeholders.
4. Establish Notification Systems 
Remember when the only way to reach someone quickly was by a single phone or fax number, assuming they were there to receive either?
Today, we have to have — immediately at hand — the means to reach our internal and external stakeholders using multiple modalities. Many of us have several phone numbers, more than one email address, and can receive SMS (text) messages or faxes. Instant Messenger programs, either public or proprietary, are also very popular for business and personal use. We can even send audio and video messages via email. Depending on how “techie” we choose to be, all of this type of communication — and more — may be received on or sent by a single device!
It is absolutely essential, pre-crisis, to establish notification systems that will allow you to rapidly reach your stakeholders using multiple modalities. The Virginia Tech catastrophe, where email was the sole means of alerting students initially, proves that using any single modality can make a crisis worse. Some of us may be on email constantly, others not so. Some of us receive our cellphone calls or messages quickly, some not. If you use more than one modality to reach your stakeholders, the chances are much greater that the message will go through.
For a long time, those of us in crisis management relied on the old-fashioned “phone tree” and teams of callers to track people down. But today there is technology — offered by multiple vendors and also available for purchase — that can be set up to automatically start contacting all stakeholders in your pre-established database and keep trying to reach them until they confirm (e.g., by pressing a certain number on a phone keypad) that the message has been received. Technology that you can trigger with a single call or email.
5. Identify and Know Your Stakeholders
Who are the internal and external stakeholders that matter to your organization? I consider employees to be your most important audience, because every employee is a PR representative and crisis manager for your organization whether you want them to be or not! But, ultimately, all stakeholders will be talking about you to others not on your contact list, so it’s up to you to ensure that they receive the messages you would like them to repeat elsewhere.
(Leer el artículo completo)

Publicado en El Blog de Enrique Dans; 25/01/2012 
Por Enrique Dans, experto en Sistemas de Información

Engagement, vida media y web social

La gráfica de la izquierda corresponde a un estudio de Edgerank Checker que intenta determinar la vida media de una entrada en una página de Facebook: menos de tres horas. Considerando una entrada como muerta cuando sus métricas de engagement (implicación de los usuarios traducida en acciones como Likes, comentarios, compartir, etc.) dejan de crecer, es decir, pasan a tener un crecimiento menor del 10% del mayor crecimiento registrado entre hora y hora, parece claro que la relevancia de una entrada en una página dotada de cierta actividad resulta de una pasmosa fugacidad.
La medida, referida a páginas (no a perfiles personales), corresponde a un trabajo de campo sobre más de quinientas páginas de cierto tamaño y actividad: con una media de ciento cuarenta mil seguidores, y midiendo sobre más de treinta mil entradas. La métrica me parece razonable, si bien creo que es bueno prevenir contra su uso indiscriminado: hay entradas que mantienen durante más tiempo un buen nivel de actividad, y entradas que decaen rápidamente, así como medidas de engagement que resultan, tomadas individualmente, más interesantes que otras para según que tipo de entrada. Como en todo, las recetas no siempre funcionan, y es mejor recurrir a la observación y al sentido común.
En cualquier caso, parece claro que la presencia en redes sociales ofrece lo que ofrece: la oportunidad de extender y dinamizar el alcance de lo que decimos hacia entornos de elevada actividad, a costa de una rápida caducidad debida a la saturación y al ruido ambiental. Si Facebook es rápido, Twitter es, obviamente, la fugacidad personificada. La clave, por tanto, está en disponer de repositorios amigables a los buscadores que permitan que aquello que decimos pueda mantenerse más tiempo, recolectar enlaces de quienes manifiesten interés por ello, e indexar al nivel que deban indexar. Integración, por supuesto. Pero la respuesta para una presencia sólida y razonable en la web social, desde mi punto de vista, sigue llamándose blog.


Publicado en Top Comunicación; Redacción 02/12/2011 
Entrevista a Chris Perry, directivo de Weber Shandwick

“Las RR.PP. en redes sociales deben ser creativas e involucrar a la gente en la marca”

Chris Perry, directivo de Weber Shandwick, es uno de los grandes expertos mundiales en Comunicación Digital y Reputación Corporativa. En esta entrevista, cuenta a los lectores de Top Comunicación & RR.PP., su visión de cómo las redes sociales están transformando la forma de trabajar en el mundo de las relaciones públicas.
De entre todas las conclusiones del informe, ¿cuál subrayaría como la más importante?
Sobre todo que actualmente los directivos de marketing saben a ciencia cierta que los medios sociales no son una simple moda pasajera; admiten que esta conexión constante que ofrecen los medios sociales representa una innovación en los productos de marketing y en la construcción de marca. Los profesionales de la comunicación creen que en tres años la socialización online tendrá un importante impacto en el 65% de la reputación de las marcas, es decir, lo que la gente dice de una marca versus lo que la marca dice sobre sí misma. Este dato debería hacer pensar a los directivos de marketing a que se replanteen cómo desarrollar la identidad de una marca, favorecer la preferencia y tener en cuenta los riesgos potenciales en la reputación de marca.
¿Cuáles son los errores o fallos que cometen las compañías en sus estrategias de comunicación digital en medios sociales?
El mayor problema lo tenemos cuando creamos simples estrategias tácticas de medios sociales en vez de analizar el impacto que tienen los consumidores sociales en la imagen de marca, reputación y consideración. Hablamos de un asunto de marca, y no de un simple asunto de medios sociales. Muchos profesionales del marketing entienden la estrategia en medios sociales como la manera de tener presencia en las principales redes sociales, Facebook y Twitter, que aunque son importantes, se trata de dos canales dentro de un vasto espacio de conversación. Los mensajes en foros de discusión, las opiniones en Amazon o incluso en artículos online pueden desempeñar un papel incluso mayor en la consideración de una marca que una presencia exclusivamente en redes sociales.
Con el crecimiento de Internet y las redes sociales, se han multiplicado las situaciones de crisis para las marcas, quienes tienen que cuidar extremadamente su reputación. ¿Podría darnos algún consejo sobre cómo reaccionar ante una situación de crisis en Internet?
Las situaciones de crisis en comunicación se han convertido en un complejo campo en el que moverse, dada la fragmentación de los medios de comunicación y conversaciones, así como por la rapidez a la que crecen dichas situaciones. Nos encontramos con que una gran mayoría de las estrategias de las organizaciones han dejado de ser importantes como únicas opciones. Todos los participantes clave (incluyendo personal ejecutivo, producto, jurídico, relaciones institucionales, comunicación) necesitan comprender el nuevo entorno digital y saber reaccionar de forma distinta a la que ya conocíamos. En este sentido, podemos ayudar a mejorar la reacción de las empresas mediante nuestro producto FireBell, un simulador online que permite experimentar una situación de crisis de medios sociales además de saber reaccionar en tiempo real como equipo.
¿Cuál diría usted que ha sido el mayor caso de crisis en medios sociales de los últimos años que ha tenido un “final feliz” para la marca?
Podemos observar los casos de Dell y Dominos como referentes. A pesar de que las dos compañías se enfrentaron a situaciones que generaron mucha atención negativa en medios sociales, ambas repensaron su enfoque global del mercado y de sus campañas de marketing. Las dos compañías son muy activas a la hora de asegurarse la participación del cliente, y el feedback es un elemento fundamental en su modelo de negocio y en la comunicación de su evolución.
(Leer el artículo completo)
Publicado en el Diario de Mallorca; Miquel Adrover 12/10/2011 
Entrevista a Enrique Alcat, experto en comunicación

“Ningún directivo del Ibex 35 está en las redes sociales”

Enric Alcat fue uno de los primeros que habló de crisis en el año 2005. Este experto en comunicación corporativa acaba de publicar el libro ‘¡Influye!’. Se trata de su tercera obra donde explica las claves para que una empresa influya en el mercado y pueda combatir la crisis. Ayer pronunció una conferencia coloquio en el Club Diario de Mallorca bajo el título: “El arte de influir: cómo han de ser los nuevos directivos de comunicación”. Asegura que las principales recetas para superar una crisis empresarial a nivel comunicativo son la “prevención, la preparación y decir la verdad”. Considera que el futuro de la comunicación empresarial está en las redes sociales y califica de “error” que ningún directivo de las compañías del Ibex 35 esté en estos medios.
–¿Cuáles son sus recetas para superar una crisis en una empresa?
–La confianza, la responsabilidad, la seguridad, la inteligencia, la preparación y la prevención. Estas son las seis claves que toda empresa debe tener en cuenta para superar una crisis, no solo económica. Puede ser de cualquier tipo.
–Usted apuesta por los manuales de crisis para las empresas. ¿En qué consisten?
–Se trata de una hoja de ruta a seguir en caso que se desencadene una crisis empresarial. Lo primero que hay que hacer es llamar a un experto en comunicación y de gestión de estas situaciones. Después se debe poner en marcha una estrategia de comunicación que no solo esté basada en la publicidad. Es muy importante iniciar acciones para influir sobre la opinión pública.
–¿Cuántas empresas en España tienen este manual?
–Muy pocas. Es curioso comprobar como grandes empresas no están haciendo nada en este sentido. Tampoco cuentan con el llamado comité de crisis que permite poner en marcha estos dispositivo. Ahora pienso en las crisis alimentarias donde las empresas deben gestionar muy bien la situación para evitar perder dinero. El 95% de las empresas tienen una crisis en su vida y no están preparadas para afrontarla.
(Leer el artículo completo)
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